Der Einfluss von intrinsischer und extrinsischer Motivation auf den Erfolg von Vertriebsmitarbeitern

Während Unternehmen umfangreiche Ressourcen für das Controlling und die monetäre Incentivierung des Vertriebspersonals aufwenden, rätseln Führungskräfte weiterhin darüber, wie sie ihre Vertriebsmitarbeiter motivieren können, effektiver und effizienter zu arbeiten. Der folgende Text fasst eine im ‘Journal of the Academy of Marketing Science’ (2022) veröffentlichte Meta-Analyse von 127 Studien zusammen.

Kernpunkte

• Extrinsische Anreize (z.B. variable Vergütung) sind wichtige Motivatoren im Vertrieb
• Die Wirkung extrinsischer Anreize ist kontextabhängig (z.B. wirkt besser bei B2C als B2B)
• Intrinsische Motivation hat einen größeren Einfluss auf den Vertriebserfolg
• Intrinsische Motivation kann durch Vorgesetzte und Unternehmensführung verstärkt werden

Die Studie

Valerie Good et al. haben in ihrer umfangreichen Metaanalyse „A self‑determination theory‑based meta‑analysis on the diferential efects of intrinsic and extrinsic motivation on salesperson performance“ die Ergebnisse von 127 Studien mit insgesamt 77.560 Vertriebsmitarbeitern analysiert.

Dabei zeigte sich, dass die Motivation signifikant mit der Leistung des Verkäufers zusammenhängt. Darüber hinaus deuten die metaanalytischen Ergebnisse darauf hin, dass die intrinsische Motivation stärker mit der Leistung assoziiert ist als die extrinsische Motivation. Die multivariaten Analysen bestätigen auch, dass es Unterschiede zwischen demografischen Gruppen hinsichtlich der Wirkung von extrinsischer und intrinsischer Motivation auf die Leistung gibt.

Warum sind die Studienergebnisse relevant?

Während Manager intuitiv versuchen, ihre Mitarbeiter mit Vergütungspaketen, Wettbewerben und anderen Anreizen zu motivieren (die Studie belegt, dass diese Maßnahmen auch tatsächlich wirken), liefert diese Studie eindeutige Hinweise dafür, dass andere Maßnahmen noch wichtiger sind. Die intrinsische Motivation im Vertrieb ist nämlich ein besserer Prädiktor für die Leistung als die extrinsische Motivation. Die intrinsische Motivation ergibt sich aus dem Gefühl von Kompetenz, Verbundenheit und Autonomie (siehe Self-Determination Theory). Die extrinsische Motivation wird von variabler Vergütung und bedingter Anerkennung getrieben. Daher sollten sich Führungskräfte, die die Vertriebsleistung steigern wollen, auf die intrinsische Motivation der Vertriebsmitarbeiter konzentrieren.

Sollte auf äußere Anreize verzichtet werden?

Die Ergebnisse der Studie bedeuten nicht, dass Führungskräfte extrinsische Motivationsquellen vernachlässigen sollten – schließlich kann gezeigt werden, dass extrinsische Motivation positiv mit der Leistung zusammenhängt. Die variable Vergütung, die Verkäufer erzielen, sind Teil ihrer persönlichen Erwartungen an die Position. Entsprechend könnte das Enttäuschen dieser Erwartung äußerst demotivierend sein. Folglich könnte das Ignorieren oder Entfernen extrinsischer Motivatoren zu katastrophalen Ergebnissen führen. Eine allgemeine Erkenntnis könnte vielmehr sein, dass, sobald extrinsische Motivatoren ausreichend vorhanden sind, intrinsische Motivationsquellen entscheidend werden.

Wie reagieren Vertriebsmitarbeiter auf extrinsische Anreize und welche Rolle spielt die intrinsische Motivation?

Die enthaltene Subgruppenanalysen liefern ein differenzierteres Verständnis der Auswirkungen der intrinsischen und extrinsischen Motivation auf die Leistung der Verkäufer. Zum Beispiel scheint es wichtig zu sein, Moderatoren wie B2B/B2C, Alter und Geschlecht in den Analysen zu berücksichtigen.

Überraschenderweise zeigen die Ergebnisse, dass bei älteren und bei den jüngeren Vertriebsmitarbeitern der Effekt der intrinsischen Motivation stärker mit der Leistung korreliert als die extrinsische Motivation. Einige Autoren weisen darauf hin, dass Millennials möglicherweise anders motiviert sind als Babyboomer oder Generation Xer. Die vorliegende Meta-Studie liefert sowohl einige empirische Hinweise für als auch einige empirische Hinweise gegen diese Schlussfolgerung. Insgesamt zeigt sich, dass sowohl ältere als auch jüngere Vertriebsmitarbeiter eher durch intrinsische Motivation motiviert sind. Die Beziehung zwischen extrinsischer Motivation und Leistung war jedoch bei jüngeren Vertriebsmitarbeitern signifikant höher als bei älteren (während die Gesamtbeziehung zwischen Motivation und Leistung bei älteren Stichproben höher war). Vor diesem Hintergrund sollten Unternehmen für jüngere Generationen möglicherweise mehrere verschiedene Maßnahmen anwenden, um Vertriebsmitarbeiter zu höherer Leistung zu bewegen, während finanzielle Belohnungen für ältere Vertriebsmitarbeiter möglicherweise nicht mehr so attraktiv sind.

In der Tat scheinen die Ergebnisse darauf hinzudeuten, dass der Einfluss finanzieller Anreize oder Anerkennung abnehmen kann, wenn die Menschen reifer werden und Zeit hatten, ein (finanzielles) Fundament für diese untergeordneten Bedürfnisse zu schaffen. Diese Entwicklung könnte man als Generationenphänomen kategorisieren, oder auch argumentieren, dass dieses Ergebnis auch mit der Lebensphase zusammenhängt. Allerdings ist der Zusammenhang zwischen intrinsischer Motivation und Leistung auch für diejenigen mit größerer Erfahrung im Vertrieb und einer längeren Betriebszugehörigkeit in ihrer aktuellen Position deutlich höher.

Aber auch bei denjenigen mit weniger Jahren Vertriebserfahrung oder weniger Jahren im Job war der Zusammenhang zwischen der intrinsischen Motivation und Leistung stärker als für extrinsische Motivation. Daraus könnte man schließen, dass der Versuch, das Verhalten neuer Mitarbeiter durch Anreize zu steuern, weniger vorteilhaft sein kann, als sich auf die Erfüllung ihrer psychologischen Grundbedürfnisse zu konzentrieren.

Auch in Bezug auf die Industrie scheint es Unterschiede zu geben: B2C-Verkäufer scheinen stärker durch extrinsische Reize motiviert zu werden als B2B-Vertriebsmitarbeiter. In B2B-Kontexten, in denen Vertriebsmitarbeiter häufig längerfristige Beziehungen zu tendenziell weniger Kunden aufbauen und „Lösungen“ kaufen, können intrinsische Motivatoren wie die wahrgenommene Selbstwirksamkeit, Autonomie und sozialen Beziehungen zu besserer Vertriebsleistung führen.

Was bedeuten die Studienergebnisse für die Praxis?

Die Ergebnisse der Studie stützen die Annahme, dass extrinsische Anreize mit einer verbesserten Leistung von Verkäufern einhergehen. Daher lohnt es sich, extrinsische Anreize im Einklang mit den Unternehmenszielen (Performance Management) zu entwickeln. Nichtsdestotrotz zeigen die Analysen auch, dass die Erfüllung der psychologischen Grundbedürfnisse der Mitarbeiter – nämlich das Bedürfnis, sich kompetent, verbunden und selbst bestimmt zu fühlen – bei der Stimulierung der Leistung von Verkäufern noch wirksamer sein kann als extrinsische Motivationsquellen. Es ist möglich, dass ein erheblicher Teil der Gesamtvergütung der Vertriebsmitarbeiter ein Hygienefaktor für Verkäufer und nicht ein Wachstumsmotivator ist. Mit anderen Worten, eine gewisse Vergütung ist notwendig, um einen Vertriebsmitarbeiter zu halten, aber nicht unbedingt ein Anreiz, per se bessere Leistungen zu erbringen. Ohne die extrinsischen Motivatoren zu vernachlässigen, sollten Manager daher überlegen, wie sie die Treiber der intrinsischen Motivation aktivieren können.

Wie können Manager die intrinsische Motivation von Vertriebsmitarbeitern steigern?

Manager können auch von außen die intrinsische Motivation der Vertriebsmitarbeiter beeinflussen oder entfachen. Die in SDT identifizierten Komponenten der intrinsischen Motivation bieten einen Ausgangspunkt für Führungskräfte. Zum Beispiel kann eine stärkere Selbstkompetenz bei Verkäufern entstehen, wenn Schulungsmöglichkeiten, kontinuierliches Coaching, positives Feedback und die Befähigung des Verkäufers, wichtige Entscheidungen zu treffen, genutzt werden.

Ebenso kann wahrgenommene Selbstbestimmung (Autonomie) in Bereichen wie Terminplanung oder Lösung von Kundenproblemen eine tiefe Leidenschaft für gute Leistungen bei der Arbeit begünstigen, die sich in einer höheren Motivation und besseren Leistung niederschlägt.

Darüber hinaus sollte die Förderung einer Unternehmenskultur, die die Identifikation des Verkäufers mit der Organisation und/oder dem Team und das entsprechende Gefühl der Zugehörigkeit und Akzeptanz fördert, dem Verkäufer helfen, erfolgreich zu sein und bessere Leistungen zu erbringen.

Auch wenn die Arbeit an sich nicht faszinierend ist, sind Einzelpersonen oft bereit, sich stärker einzubringen, wenn sie sich von anderen, mit denen sie sich verbunden fühlen, wertgeschätzt fühlen. Daher kann der Aufbau einer „Familienkultur“ durch das gegenseitige zelebrieren von Erfolgen und die Kommunikation eines Unternehmensziels, auf das die Vertriebsmitarbeiter zustreben, dazu beitragen, das wichtige Gefühl der Verbundenheit aufzubauen.

Wichtig ist, dass die Autoren nicht dafür plädieren, dass Manager extrinsische Motivationsinstrumente ignorieren sollten. Sie sind in der Tat nützlich, um bestimmte Verhaltensweisen zu fördern um gesetzte Ziele zu erreichen. Diese Meta-Studie bestätigt ihren Wert. Vielmehr stellt sich die Frage, ob ein übermäßiger Einsatz von extrinsischen Anreizen schlicht ineffizient sein kann.

Gleichzeitig muss die „Förderung von bestimmten Verhaltensweisen“ nicht das primäre Ziel von Managern sein. Es kann vorteilhafter sein, Vertriebsmitarbeitern die Freiheit zu geben, die Verhaltensweisen selbst zu bestimmen, die erforderlich sind, um die gesetzten Ziel zu erreichen. In diesem Zusammenhang gibt es einige Hinweise darauf, dass Anreize, wenn sie selbst ausgewählt werden (weniger kontrolliert und damit autonomer bzw. selbst bestimmter sind), stärker internalisiert werden und besser wirken.

Fazit

Die Studienergebnisse zeigen, dass die wirksamste Motivation entsteht, wenn der Vertriebsleiter

• eine positive Beziehung zum Vertriebsmitarbeiter aufbaut,
• ein Gefühl der Kompetenz innerhalb des Verkäufers fördert und
• dem Verkäufer die Freiheit gibt, selbst gewählte Maßnahmen mit Kunden zu ergreifen.

Schließlich sollten Manager erkennen, dass Anreize in Abhängigkeit von Kontextfaktoren besser oder schlechter wirken können. Abhängig von der Art der Branche, in der sich der Verkäufer befindet, kann beispielsweise die intrinsische Motivation der Verkäufer zu einem größeren Erfolg führen, als wenn man sich hauptsächlich auf extrinsische Anreize konzentriert. In einem B2C-Kontext ist die Bedeutung finanzieller Belohnungen stärker, während die Erfüllung der internen Bedürfnisse von Arbeitnehmern in B2B-Kontexten wichtiger sein kann. Ebenso können Alter und Karrierestufe des einzelnen Verkäufers die Art des Anreizes beeinflussen, die für den Verkäufer am sinnvollsten ist. Darüber hinaus deuten die Studienergebnisse darauf hin, dass Kultur und Hintergrund ein wichtiger Faktor dafür sein können, was den Vertriebsmitarbeiter wirklich motiviert. Daher führt ein „one size fits all“- Ansatz zur Motivation im Kontext des Vertriebs vermutlich nicht zu den besten Ergebnissen.

Die vorliegende Studie zeigt, wie wichtig es ist, die intrinsische Motivation von Vertriebsmitarbeitern zu stimulieren, anstatt sich nur auf externe Anreize und Leistungsdruck zu konzentrieren. Darüber hinaus zeigt sie empirisch wichtige Randbedingungen für die Beziehungen zwischen Motivations- und Leistungstypen auf, um Hinweise zur Ausgestaltung von Anreizsystemen und das ideale Führungsverhalten von Vertriebsleitern zu geben.