Mitarbeiterführung auf Basis der Self-Determination Theory

Es gibt mehrere Studien, die die Wirkung von SDT in der Mitarbeiterführung aufzeigen. Eine Metaanalyse von Gagné und Deci (2005) hat gezeigt, dass die Erfüllung der psychologischen Grundbedürfnisse nach Autonomie, Kompetenzerleben und sozialer Eingebundenheit zu höherer intrinsischer Motivation und besseren Leistungen der Mitarbeiter führt. Eine weitere Metaanalyse von Deci et al. (2017) hat gezeigt, dass SDT-basierte Interventionen zu höherer Arbeitszufriedenheit, geringerer Fluktuation und höherer Leistung der Mitarbeiter führen können.

Folglich kann die Self-Determination Theory in der Mitarbeiterführung eingesetzt werden, um die intrinsische Motivation und das Wohlbefinden von Mitarbeitern zu fördern und damit auch deren Leistung und Engagement zu verbessern.

Hier sind einige konkrete Möglichkeiten, wie SDT in der Praxis umgesetzt werden kann:

Autonomie fördern: Führungskräfte können ihren Mitarbeitern mehr Entscheidungsfreiheit und Autonomie geben, indem sie ihnen zum Beispiel erlauben, ihre Arbeit selbst zu organisieren oder bei der Zielsetzung mitzubestimmen. So kann das Gefühl der Kontrolle und Selbstbestimmung gestärkt werden. Studien haben gezeigt, dass Autonomie am Arbeitsplatz mit höherer Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter einhergeht (Gagne & Deci, 2005).

Kompetenzen fördern: Führungskräfte können ihren Mitarbeitern dabei helfen, ihre Fähigkeiten und Kompetenzen zu verbessern, indem sie ihnen Feedback geben, ihnen Weiterbildungen anbieten oder sie bei der Bewältigung neuer Herausforderungen unterstützen. Eine Studie hat gezeigt, dass die Förderung von Kompetenzen am Arbeitsplatz zu höherer Arbeitszufriedenheit und geringerer Fluktuation führt (Chen et al., 2015).

Soziale Eingebundenheit fördern: Führungskräfte können dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter sich als Teil einer Gemeinschaft fühlen, indem sie zum Beispiel regelmäßige Teammeetings organisieren oder Aktivitäten außerhalb des Büros anbieten. Studien haben gezeigt, dass soziale Unterstützung am Arbeitsplatz mit höherer Arbeitszufriedenheit und geringerer emotionaler Erschöpfung einhergeht (Eisenberger et al., 2002).

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Quellen:

Chen, Y., Wu, C. H., & Chang, Y. Y. (2015). How do employees‘ satisfaction with career anchors, career adaptability, and career in plateau affect their turnover intention? The mediating role of perceived job mobility. Journal of Vocational Behavior, 89, 90-97.

Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43.

Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I. L., & Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology, 87(3), 565-573.

Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331-362.