Symptome wie hohe Fluktuation und häufige Fehlzeiten in einer Organisation sind nicht nur ein Zeichen dafür, dass es den Menschen dort nicht gut geht, sondern auch ein Warnzeichen, dass die Zukunftsfähigkeit der Organisation gefährdet sein könnte. Denn die oben genannten Symptome verstärken sich häufig von selbst, je höher Fluktuation und Krankenstand sind, desto höher ist die Belastung auf den verbleibenden Menschen in der Organisation und desto mehr Menschen verlieren ihre Leistungsfähigkeit.

Man kann versuchen die Lösung im Recruitment zu suchen und sich darum bemühen, schneller und mehr „Nachschub“ zu finden. Dabei werden die Ansprüche immer weiter gesenkt und weniger darauf geachtet, ob die neuen Kollegen tatsächlich zu der Organisation und den Rollen passen. Das hat zur Folge, dass die verbliebenen Menschen in der Organisation nicht nur die Arbeit derjenigen übernehmen müssen, die ausgefallen sind, sie müssen auch immer wieder neue Kollegen einarbeiten und die Belastung steigt weiter.

Häufig kann es hingegen Sinn machen, zunächst die Ursachen der Symptome strukturiert zu analysieren. Die Kette der Motivation bietet dafür einen guten Rahmen. Aus Tausenden von wissenschaftlichen Studien wissen wir, dass Menschen sich dann ausdauernd, kooperativ, kreativ und eigenverantwortlich einbringen, wenn sie einen eigenen inneren Antrieb für die Aktivitäten haben. Wenn es diesen eigenen Antrieb für die ausgeführten Aktivitäten gibt, treten Stress, Krankheit und Unwohlsein deutlich seltener auf. Und wir wissen aus den Studien auch, was notwendig ist, um diesen eigenen Antrieb entstehen zu lassen: Menschen müssen das Gefühl haben, selbstbestimmt, kompetent und in Verbundenheit zu anderen zu agieren. Der Kontext, also das organisatorische Umfeld, kann mal mehr und mal weniger dazu geeignet sein, das Gefühl zu erzeugen selbstbestimmt, kompetent und in Verbundenheit zu anderen zu agieren. Die Ursachen der oben genannten Symptome liegen also darin, dass der Kontext bzw. das organisatorische Umfeld dazu führt, dass die Menschen in der Organisation sich fremdbestimmt, über- oder unterfordert und alleingelassen fühlen.

Aus den Studien wissen wir auch, welche Kontextfaktoren grundsätzlich eher zu der positive Wahrnehmung führen und welche eher zu Frustration und Stress. Im Detail ist es aber für jede Organisation etwas anders und die besten Ansatzpunkte können variieren. Daher bietet es sich an, dieses Modell zu nutzen, um zu verstehen, welche konkreten Kontextfaktoren einer Organisation den Eigenantrieb der Menschen in verschiedenen Organisationseinheiten unterstützen und welche sie eher unterminieren.

Ein geeignetes Analyseinstrument sind Mitarbeiterbefragungen, die wissenschaftlich validierte Konstrukte nutzen, um die unternehmensspezifischen Kontextfaktoren zu identifizieren. Auf der Basis lassen sich dann geeignete Maßnahmen erarbeiten. Dies geschieht Idealerweise in partizipativen Prozessen, die ein Gefühl der Selbstbestimmtheit von Beginn an erzeugen und so Antrieb für den notwendigen Veränderungsprozess geben.

Führung und Kommunikation sind fast immer Bereiche, in denen Verbesserungen möglich sind, um die oben genannten Symptome zu lindern. Aber auch Vorschriften, Abläufe und Technologien haben das Potenzial, Menschen derart zu frustrieren, dass sie gestresst sind, krank werden und eine Organisation verlassen. Daher macht es Sinn, die Mitarbeiterbefragungen zu nutzen, um ein möglichst vollständiges Bild der Kontextfaktoren zu bekommen und so tatsächliche Handlungsempfehlungen abzuleiten. Die Ketter der Motivation ist ein geeignetes Werkzeug für diese Analyse.

Die oben genannten Analyseinstrumente sind im weiteren Verlauf auch geeignet, die Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen zu verfolgen und anzuzeigen an welchen Stellen nachbesteuert werden sollte. Die Kette der Motivation zeigt durchgehend auf, welche Kontextfaktoren wie auf die Motivation der Mitarbeitenden wirken und welche Effekte daraus resultieren.

Cover_Die Kette der Motivation